Desencontros estratégicos (1)

Bancos estrangeiros aportam no Brasil

As estratégias de entrada de bancos estrangeiros no país não são novas. Nem, tampouco, suficientemente criativas. Impera a mesmice de sempre. Bem executadas, podem até ser um negócio rentável, mas para estruturas e operações muito modestas face às dimensões da indústria financeira nacional. A favor delas falam as altas taxas de juros e os spreads crescentes praticados por aqui, nesse momento. Pensando de forma simplista ao analisar os resultados econômico-financeiros dos bancos brasileiros, no primeiro semestre desse ano, dá mesmo vontade de ser banqueiro nesse país. Francamente, sugiro que pensem melhor. Uma análise de negócios mais cuidadosa - envolvendo entre outras coisas um rigoroso dimensionamento dos segmentos de mercado existentes, os potenciais de negócios ocupados, as vantagens competitivas já estabelecidas pela concorrência-, pudesse, por si só, demover parte do entusiasmo desses entrantes. A estratégia mais bem sucedida para ingressar no setor bancário no Brasil foi à do HSBC. Comprou o antigo Bamerindus e passou, de fato, a integrar a paisagem bancária nacional. Outros optaram por associações em alguns negócios do setor financeiro, tais como companhias de seguros, administradoras de cartões, banco de investimentos, etc. Em alguns casos, a decisão foi a participar, ainda que modestamente, do capital acionário de bancos nacionais. A estratégia mais frequente, entretanto, baseou-se na captura de empresas da mesma nacionalidade do banco, tentando obter seus negócios por meio do prestígio, da segurança e da expertise de suas matrizes. Conseguiram, no primeiro momento, as transações da empresa com os respectivos países de origem e, em seguida, procuravam estender as mesmas operações a todos os outros países com os quais a empresa mantinha relações comerciais. Nisso, eram apoiados pelas filiais locais. Com o tempo, os bancos estrangeiros tentariam alcançar os principais fornecedores e distribuidores dessas grandes empresas, dando apoio ao funcionamento de toda a cadeia produtiva. Foi sempre o que fizeram os bancos canadenses, americanos, japoneses, alemães, holandeses, ingleses, etc. A entrada no país se fazia por meio das grandes empresas e, rapidamente, esses bancos estrangeiros chegavam ao Midlle Market. A pergunta que se faz aqui é: chegavam mesmo? Claro que não. Nas grandes corporações, limitaram-se aos financiamentos do comércio exterior, às operações de crédito e às operações mais estruturadas ou de corporate finance. As estruturas organizacionais para essas operações são dispendiosas pelo alto custo da mão de obra especializada. As margens, entretanto, são muito apertadas, embora sejam grandes os volumes operados. Trata-se de mercado com competitividade agravada e onde os bancos nacionais pouco ou nada ficam a dever aos estrangeiros. No “mercado do meio” faltam os produtos do dia a dia bancário. Tais produtos supõem grandes redes de agências e elevadas somas de investimento em TI, para consolidar as competências de distribuição e entrega de produtos e serviços. No mercado de pessoas físicas, o plano era de conseguir a conta dos executivos expatriados e, em seguida, dos executivos e proprietários das empresas conquistadas no mercado do meio, oferecendo produtos de investimentos e de créditos. Também aí as estratégias falharam. Não conseguiram construir ofertas completas, próprias do full services banking e não ofereceram o conforto das amplas redes de agências, nem facultaram máquinas de autoatendimento em quantidades suficientes. As dimensões geográficas do país, os altos custos dos transportes, das telecomunicações e, por fim a baixa renda per capita do país somaram-se para construir custos operacionais muito maiores que os previstos. Esses bancos se circunscreveram em territórios estreitos do mercado financeiro e concentraram suas operações em empresas de suas nacionalidades e de faturamentos muito elevados. Igualmente nas pessoas físicas onde concentraram suas operações no Private Banking ou na administração de recursos. Nesses, últimos 30 anos se assemelham a cães, correndo atrás dos próprios rabos, sem os alcançarem jamais. Ficaram praticamente com as dimensões iniciais e a qualquer variação da demanda, demitem funcionários para ajustar os elevados custos fixos à nova realidade de mercado. Estão sempre asfixiados pelas deseconomias de escala. Mesmo assim estão de volta. São ao todo 10 pedidos de autorizações além das seis já concedidas e mais 13 consultas ao Bacen. Merece registro o dinamarquês Saxo Bank. Virá para operar um banco totalmente virtual, sem agências físicas, contrariando a maior experiência mundial realizada pelo Bank One, nos Estados Unidos, que, de 10 anos para cá, não para de abrir agências físicas nos Estados Unidos. São agências menores e com operações limitadas, mas que foram buscar apoio no mundo físico, para viabilizar o sonho virtual. O mesmo desenho já está em fase avançada de desenvolvimento no Banco Original, do grupo JBS, que acumula conhecimentos das lições deixadas pelo Banco Direto (Banco Real) e do Banco 1 (Unibanco). Ademais, nos grandes bancos brasileiros, temos modelos exemplares de internet banking e de mobile banking que torna o ambiente ainda mais hostil aos planos do Saxo Bank. Nesse instante, as aquisições de bancos pode ser uma alternativa, desde que acompanhadas por grandes investimentos na expansão das operações locais. Talvez tenha sido essa a opção chinesa pelo BIC, pois quanto se sabe, não há bancos de porte mais expressivo à venda por aqui. Seja como for, repetir o que já não deu certo é reafirmar os desencontros estratégicos das experiências anteriores.